Muitas empresas familiares confundem duas estruturas que deveriam ser complementares, mas que cumprem funções bem diferentes: o conselho de família, que discute relações e valores, e o conselho de administração, que decide sobre estratégia, desempenho e resultado do negócio. Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel e advogado, aponta que, quando as duas coisas se misturam numa única mesa, decisões técnicas passam a ser filtradas por afeto e decisões afetivas passam a ser tratadas com frieza corporativa que não cabe ali. O resultado quase sempre desagrada os dois lados.
Separar essas duas instâncias não é sofisticação de grande grupo. É, cada vez mais, prática de empresas familiares de porte médio que perceberam que decisões operacionais importantes não podem depender do clima de uma reunião de domingo.
O que um conselho de administração faz que um conselho de família não pode fazer?
O CEO de uma empresa familiar propõe um plano de expansão que exige captar uma dívida significativa no mercado. Levada para uma reunião de família, a proposta é discutida com base em memórias de crises passadas e receios pessoais de alguns sócios, sem qualquer análise técnica de viabilidade financeira. Levada para um conselho de administração, a mesma proposta passa por avaliação de indicadores, projeção de fluxo de caixa e parecer de conselheiros independentes, chegando a uma decisão fundamentada, ainda que tecnicamente arriscada.
Rodrigo Gonçalves Pimentel destaca que essa diferença de processo não é estética. Um conselho de administração formal, com deveres fiduciários definidos em lei ou em estatuto, responde por suas decisões de um jeito que uma conversa informal de família nunca conseguiria replicar. É essa responsabilidade técnica, mais do que a composição do grupo, que qualifica uma decisão como corporativa.
Por que trazer conselheiros independentes incomoda tanto famílias empresárias?
A resistência é quase sempre a mesma: um estranho, mesmo tecnicamente qualificado, não teria interesse genuíno em proteger o legado da família. O argumento parte de uma premissa equivocada, a de que zelo emocional é sinônimo de boa decisão empresarial.
Sob a ótica de Rodrigo Gonçalves Pimentel, conselheiros independentes bem escolhidos trazem justamente o que a família, por proximidade excessiva com o negócio, tem mais dificuldade de produzir: distância crítica. Eles não carregam décadas de história emocional com a empresa, o que os torna mais aptos a questionar decisões que a família, por afeto ou hábito, nunca colocaria em xeque. Essa distância, longe de ser um problema, costuma ser exatamente o que falta numa sala onde todos cresceram ouvindo a mesma versão da história do negócio.
Quem deveria avaliar o desempenho do executivo que também é membro da família?
Avaliar o desempenho de um parente que ocupa cargo de comando é, para a maioria das famílias, uma das tarefas mais desconfortáveis de toda a governança corporativa. Afinal, quem se sente à vontade para dizer ao próprio irmão, ou ao próprio filho, que os resultados não estão à altura do esperado?
Como avalia Rodrigo Gonçalves Pimentel, esse desconforto é justamente o motivo pelo qual a avaliação de desempenho de executivos familiares deveria passar por um conselho de administração com critérios técnicos definidos com antecedência, e não por uma conversa direta entre parentes carregada de expectativa e mágoa em potencial. Métricas objetivas, revisadas periodicamente, protegem tanto a empresa quanto a relação entre quem avalia e quem é avaliado.
Como um conselho de administração protege sócios minoritários dentro da família?
Em famílias com múltiplos ramos, é comum que alguns herdeiros detenham participação relevante, mas sem qualquer influência sobre decisões estratégicas dominadas por um ramo majoritário. Sem um conselho formal, essas vozes minoritárias dificilmente encontram espaço institucional para serem ouvidas.
Um conselho de administração com regras claras de representação, incluindo assentos reservados para diferentes ramos da família ou conselheiros que respondam também aos interesses de minoritários, cria um canal formal em que essas divergências podem ser discutidas com peso técnico e não apenas emocional.
O que uma empresa familiar realmente ganha quando aprende a separar os dois conselhos?
Nenhuma empresa familiar deixa de ser familiar só porque cria um conselho de administração formal. Ela apenas passa a decidir sobre o negócio com instrumentos adequados ao tamanho e à complexidade que o próprio negócio já alcançou. Rodrigo Gonçalves Pimentel reflete que essa separação, entre o conselho que cuida da família e o conselho que cuida da empresa, é um dos sinais mais claros de maturidade institucional que uma família empresária pode alcançar. No fim, protege-se o afeto ao retirá-lo do lugar onde ele nunca deveria ter sido o critério de decisão.