Em meio à pressão de uma crise financeira, de acordo com Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, recompor a equipe de liderança costuma ser uma das decisões mais delicadas de um turnaround, porque envolve ao mesmo tempo a necessidade de mudança e o risco de desestabilizar ainda mais uma operação que já está sob pressão. Trocar pessoas no momento errado pode agravar a crise em vez de ajudar a superá-la.
Recompor a liderança durante um turnaround exige equilíbrio entre agilidade e critério, evitando tanto a inércia quanto decisões precipitadas sobre quem deve permanecer.
Por que a composição da liderança pesa tanto em um turnaround?
A liderança que conduziu a empresa até a crise nem sempre é a mesma que consegue conduzi-la para fora dela, porque as habilidades necessárias para operar em crescimento costumam ser diferentes das habilidades exigidas para administrar restrições severas de caixa e decisões impopulares durante um turnaround.
O erro mais comum nesse momento é tratar a permanência ou saída de um líder como uma questão de lealdade em vez de adequação ao momento da empresa, o que leva a decisões emocionais que raramente produzem o melhor resultado para a recuperação do negócio.
Esse problema se agrava quando a crise já compromete a confiança de credores e investidores na liderança atual, porque, nesses casos, a recomposição da equipe pode ser necessária não apenas por competência técnica, mas também para restaurar a credibilidade da empresa perante as partes interessadas.
Essa dimensão simbólica da recomposição, no entanto, não deveria ser subestimada. Uma mudança de liderança bem comunicada pode, por si só, sinalizar a credores que a empresa reconhece seus problemas e está agindo de forma concreta para resolvê-los.
Como avaliar quem deve permanecer na liderança durante a crise?
Avaliar quem deve permanecer na liderança durante um turnaround exige critérios objetivos de desempenho recente e capacidade demonstrada de tomar decisões difíceis sob pressão, e não apenas o histórico de resultados obtidos em períodos anteriores de estabilidade e crescimento da empresa.
Como pontua Valdoir Slapak, líderes que demonstram disposição para questionar suas próprias decisões passadas e se adaptar rapidamente às exigências do turnaround costumam ser mais valiosos nesse momento do que aqueles com histórico mais impressionante, mas resistentes a mudar sua forma de atuar.
Essa avaliação, além disso, deveria incluir conversas diretas com cada líder sobre sua disposição real de enfrentar as dificuldades do processo, porque alguns profissionais competentes simplesmente não têm apetite para conduzir um turnaround, e isso não deveria ser tratado como uma falha pessoal.
Recrutando novas lideranças em meio à crise
Trazer novas lideranças durante um turnaround exige atrair profissionais que já tenham experiência prévia em recuperação de empresas, porque a curva de aprendizado de alguém sem essa vivência específica pode ser incompatível com a urgência que a situação exige naquele momento.
Comunicar com transparência a situação real da empresa durante o processo de recrutamento, como pontua Valdoir Slapak, em vez de suavizar a gravidade da crise para atrair candidatos, tende a resultar em contratações mais alinhadas com o desafio real, reduzindo a chance de saídas precoces poucos meses depois da entrada.
Um exemplo recorrente aparece em empresas que recrutam executivos com histórico específico em turnaround para posições-chave, mesmo pagando um prêmio salarial nesse processo, porque a experiência prévia reduz significativamente o tempo necessário para que o novo líder produza resultados relevantes.
Esse prêmio salarial, quando comparado ao custo de uma contratação mal-sucedida em um momento tão sensível, costuma se justificar rapidamente, já que o tempo perdido com uma liderança inadequada pode ser mais caro do que a diferença salarial paga por alguém já experiente no processo.
Sustentando a nova liderança após a recomposição
Recompor a liderança durante um turnaround não termina com a contratação ou promoção de novos nomes: a nova equipe precisa de apoio claro da liderança superior e de autoridade real para tomar decisões, sob risco de repetir os mesmos padrões que contribuíram para a crise original.
Valdoir Slapak pondera que dar autonomia real à nova liderança, mesmo que isso signifique aceitar decisões diferentes das que a gestão anterior tomaria, é o que permite que a recomposição efetivamente contribua para a recuperação, em vez de se tornar apenas uma mudança simbólica sem impacto prático na operação.
Manter esse apoio consistente à nova liderança ao longo de todo o turnaround é o que diferencia recomposições que sustentam a recuperação daquelas que apenas trocam nomes sem mudar a forma como a empresa efetivamente é conduzida.